Je modifie in fine, le titre de l'article de Fred Cavazza intitulé Entreprise 2.0 = collaborateurs 2.0 = RH 2.0. a lire absolument !
J'acquièsce sur le long développement mais pourtant, je n'abonde pas sur l'équation. Non, la fin de l'équation est d'après moi "RH 3.0" car le 2.0 n'est qu'un mode de communication ou de gestion de flux d'infos, de connaissances numérique sur un fondement technologique si ce n'est technophile.
Le concept 2.0 "collaborateur acteur par contribution spontanée et créatrice de solutions pour une intelligence collective" (pro-activité, organisation, entreprise en mode agile interne) amène alors tout simplement et logiquement à des méthodes de management individuelles et/ou collectives adaptées pour répondre aux problèmes de management et d'organisation qui apparaissent dans la gestion de communautés et des différentes populations à structurer (Pour faire court : les inventeurs, facilitateurs, innovateurs, gestionnaires, stratèges - vecteurs: sens, implication et cohésion).
Le "RH 3.0" remet en fondamental structurant le Management, dans chaque cluster /réseau de l'organisation, que le management soit réalisé par un supérieur hiérarchique de n+... ou délégué au pairs. Ce management ce complexifiant par l'adoption de mode empruntant au communautaire et au hiérarchique. La coopération plutôt que la coercition.
Les relations et ressources humaines sont alors structurées sur l'équilibre sociologique par viviers et déploiement de réseaux formels et informels en durée de projet d'une part et d'autre part, sur l'anticipation (ajustement des compétences et des techno) avec des couches d'organisation liées bottom-up/transversale/p2p confortant l'impermanence des configurations.
La relation humaine présentielle devient alors plus dense initiée et soutenue par des managers et/ou des pairs, les outils communicants n'étant pas des objectifs mais des moyens aux services d'usages (nouveaux ou non) efficients. Les objectifs sont alors de soutenir les flux humains et informationnels.
En effet, pour tenir les schémas exposés, il faut pas mal de ressources humaines afin de soutenir la création ou la créativité puis diffuser et favoriser la propagation du Savoir et la Culture
(KM; management et organisation). Les divers outils exposés permettent certes de détecter, révéler et organiser des compétences, des talents de personnes déjà acculturées: les pionniers (stratèges, innovateurs, inventeurs). ll n'en demeure pas moins la nécessaire évangélisation" par le mode d'apprentissage expérientiel et non la propagande.
- La créativité et la création sont potentiellement les plus favorisées en système ouvert : échanges d'idées, apprentissage expérientiel, flux et lieux de brassages "migratoires" (BarCamp, séminaires, 24Hours Sessions...)
- Les créateurs, les initiateurs ne seront pas - idéalement - toujours les mêmes (sclérose, effet de vedettariat, auto-censure...). il faut donc un "input flux participatif dense" pour insuffler la friction, la synergie. Or l'humain reste un humain (faire soi-même par égo-centrisme, faire faire par calcul, se "planquer" par paresse).
- Animer, accompagner - le rôle des évangélisateurs et des facilitateurs (RH, formateurs) - les évolutions des personnes et des structures (fluidité et durée déterminée des rôles, perméabilité et souplesse des réseaux et nano-structures), participer à titre préventif ou curatif tous ces objectifs impliquent le mode "HDC" la fameuse "huile de coude" et là c'est le relationnel et le management présentiel avec sa dimension psychologique et humaine et de réelles compétences managériales qui priment.
- Les gestionnaires et stratèges pour définir, orienter et mesurer ce qui est nécessaire et essentiel à l'écosystème. Définir le qualitatif pour contenir le quantitatif : énoncer le sens, modéliser et moduler les process de l'intelligence collective pour éviter l'écueil de la suractivité ou surproduction des méthodo et contrôle en leurre de productivité.
Les échanges 2.0 et la relation humaine en découlant seraient idéalement débarrassée des bruits polluants par les outils idoines et soutenant l'évolution tant individuelle que collective des collaborateurs par le partage et le contrôle par les autres (transparence, contribution).
La technophilie ne peut être un un paravent ou un palliatif au management car l'adhésion ne se décrète et la coopération se choisit (pro-activité, reconnaissance, légitimité). Quels sens de ses outils ? L'équation "bien commun par l'intelligence collective égale l'efficacité économique" . Outils égalent contrôle à postériori ?
Les freins les comportementaux : quid des non technophiles ? De l'adoption et la compréhension des techniques (maitrise effective des outils, usages choisis ou imposés). Des effets espace/temps non synchronisés ?
Déployer autant de canaux d'informations (wiki, blogs, réseaux sociaux internes..) n'entraîne-t-il pas une fracture du temps ? Une vitesse artificielle ?
Un flux continu constitutif d'un espace temps spécifique (création, diffusion de l'info) et un autre espace temps dédié à l'opérationnel qui n'est pas - loin sans faut - sous perfusion permanente d'info et nécessite une synthèse d'actualité (temporiser, fréquence de l'info) ou d'info signifiante ?<Le travers aigü culturel à éviter est : le collaborateur dans l'antagonisme d'une posture "d' être dans la boucle d'infos au plus tôt" (attitude de pouvoir, égo, narcissisme) à recevoir à temps l'information impactant sur les actions convenues" (appréciation du sens, de la valeur).
L'homme en société ne présentant pas une facette unique et uniforme, il est nécessaire de concilier la diversité des intérêts. Le modèle "idéal" a pour postulat "la création et le partage par tous à un temps T , T+n ". La cohérence ou la communion des intérêts de l'individu et de l'entreprise doit être la plus élevée possible tendant vers une satisfaction des besoins avec comme pierre fondatrice la chaîne de création de valeurs (puisque tel est le propos le 2.0 stimule et propage - dans l'absolu - la création de valeur à quasi chaque étape de Production et de Gestion).
Chaque acteur est un agent considéré en permanence actif ou productif... avec les risques de déviances aigües (productivité constatée = utilité = légitimité?) Récompense individuelle systématique versus don pour le "bien commun" ; compétition versus coopération, anticipation et turn-over). Questions épineuses ::
- Sur quels critères évaluer ceux qui ne participent pas ou pas assez ?
- Quelle place leur accorder ?
- Toutes les fonctions et actions peuvent-elles être analysées et synthètisées en tableaux de bord ?
- L'analyse excessive ne serait-elle pas d'arriver à mettre en posture de justification chaque éco-systéme déployé dans l'entreprise avec son travers d'engendrer une activité à justifier l'activité initiale et la VA ?
Si l'action se suffit à elle-même, pourquoi récompenser ? (intégrisme du système collectif la reconnaissance de l'existence de l'action est la récompense).
Quelles récompenses attribuer en vertu de quelles échelles et modulation, en mode collectif (ce qui pourrait paraître équitable) ou l'individualiser (favoriser la posture égocentrée voire modéliser l'extra-ordinaire).
Mon propos est volontairement étendu sur les problématiques d'appréhension et d'usages de ces outils sous l'ange RH, mais je souhaites sensibiliser à tout le moins initier la réflexion sous cet angle.
La liaison entre les hommes passent d'abord par des hommes (motivation, stimulation, récompense concilier, partager : valeur ajoutée du Manager) avec en appui quelques outils aux usages circonstanciés.
Ces outils jamais ne remplaceront jamais la relation directe (courtoise ou non, conflictuelle ou consensuelle, formel ou informel). En effet le face-à-face, la réunion, sont des situations parfaites d'expression de langages polysensoriels. Les actions et postures des managers et collaborateurs d'une richesse que les outils ne pourraient jamais fidèlement retranscrire à l'instar du crack-twitter ou crackberry.
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